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Rêvez vos objectifs

L'équipe Vive La Vente, 14 avr. 2017

Tout le monde s’accorde sur le fait qu’il est essentiel de définir la finalité de ses projets ; un cap à suivre et qui guide l’ensemble des décisions et des actions de façon à les rendre cohérentes et efficaces.

 

Fixez-vous des objectifs

 

La fixation d’objectifs est intimement liée à ce cap : sans objectif, pas de possibilité de valider sa progression, ni d’alerter en cas de retard / de fausse route pour mieux (re)penser son cheminement. Par ailleurs, la fixation d’objectifs business est un levier d’autonomisation des équipes, leur donnant la responsabilité des moyens. Cela peut aussi être un processus systémique et intégré, déterminant pour le développement et l’organisation de l’entreprise. Ainsi, dans la plupart des entreprises, la fixation de l’objectif budgétaire annuel est une véritable projection qui structure l’organisation, les ressources humaines, les projets à prioriser, etc… Enfin, pour certains d’entre nous, la fixation d’objectifs est vitale en ce sens qu’elle constitue le moteur premier de la vie (leur lecture d’un projet se faisant en priorité sur le « combien / jusqu’où », puis sur les 3 autres dimensions que sont le « comment », « avec qui » et « pour quoi »).

 

... Ou pas

 

Paradoxalement, se fixer des objectifs peut aussi être un facteur limitant :

C’est le cas lorsque les équipes de commerciaux incentivées sur un objectif précis gardent des opportunités « en réserve » pour atteindre les objectifs en cours tout en se facilitant la période suivante ; or en reportant ces business complémentaires, le risque est tout simplement de les perdre (par exemple si la situation économique, les priorités, ou la direction générale du client changent entre le moment où l’opportunité s’est créée et le moment où le deal sera réellement activé).

Se fixer des objectifs, c’est aussi littéralement se fixer des barrières : si Mark Zuckerberg s’était fixé un objectif précis -comme devenir l’annuaire n°1 des étudiants américains par exemple-, il n’aurait pas créé le 3ème pays virtuel en termes d’ « habitants » derrière la Chine et l’Inde…et si l’ingénieur de 3M qui planchait sur une colle ultra-forte s’était focusé uniquement sur le résultat, il n’aurait pas eu la souplesse d’esprit de voir son échec comme une opportunité…et le post-it n’aurait peut-être jamais été inventé. Les exemples en la matière sont innombrables.

Et surtout, dans notre environnement business complexe et changeant, quelle pertinence ont les objectifs à moyen / long terme ? (l’exercice budgétaire pose clairement question quand on met en regard d’un côté les ressources et le temps qui y sont consacrés, et de l’autre le respect de ce budget lors de l’exercice suivant).

 

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Alors quels leviers pour potentialiser la fixation d’objectifs ?

Tout d’abord, identifiez quand la fixation d’objectifs est pertinente, voire vitale. En effet, selon votre cycle de développement business, il s’agira de placer le curseur tantôt vers la finalité (au lancement d’une activité par exemple), tantôt vers l’objectif chiffré (en phase de crise par exemple), et ce même si l’un et l’autre doivent co-exister.

Challengez vos équipes sur les moyens mis à oeuvre pour atteindre les objectifs plutôt que sur la seule atteinte des objectifs en question; c’est une façon de responsabiliser vos équipes et c’est aussi admettre que l’on évolue dans un univers complexe où tout ne pas peut être contrôlé.

Innovez dans la fixation de vos objectifs ! Un bel exemple est celui qu’a mis en oeuvre Bertrand Martin (ex PDG d’une filiale de Rhône Poulenc) et qu’il a explicité dans le livre « Engagements, espoirs, rêves ». A l’occasion d’une réorganisation majeure de son entreprise, il a décidé de modifier le processus de fixation des objectifs. Habituellement, le manager « vend » son objectif à son N+1, l’enjeu étant pour lui de minimiser l’objectif de façon à l’atteindre plus facilement, celui du N+1 étant de le maximiser pour contribuer à la croissance de sa Business Unit / de l’entreprise. 

 

Le nouveau processus proposait au manager de présenter 3 niveaux :

  1. Les engagements : le KPI (Key Performance Indicator) que l’on pense atteindre avec confiance et sur lequel le manager était incentivé
  2. Les espoirs : le KPI si les opportunités business identifiées se transforment
  3. Les rêves : le KPI si « tout l’univers conspire » à peser favorablement sur le business

 

Il ne s’agissait dès lors plus de simplement sécuriser son objectif mais d’aller chercher « les étoiles ».

 

Pour atteindre vos objectifs, commencez par les rêver !